Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Коэффициент текучести кадров зависит от

Коэффициент текучести кадров зависит от

Коэффициент текучести кадров зависит от

Текучесть кадров: как рассчитать и предотвратить

Закрыть Каждый год компания СКБ Контур проводит конкурс для предпринимателей «», в нем участвуют сотни бизнесменов из разных городов России — от Калининграда до Владивостока. Благодаря конкурсу мы создали вдохновляющую коллекцию бизнес-историй, рассказанных людьми, которые превращают небольшие стартапы в успешные компании. Их опыт и cоветы будут полезны каждому, кто задумывается об открытии своего дела.

Для старта необходимы некоторые предварительные условия: идея, немного денег и, что самое важное, желание начать Фред ДеЛюка Основатель Subway Подписка на уведомления о новых статьях Подписаться Мне не интересно

18 сентября 2017 Контроль текучести персонала — одна из ключевых функций HR-специалистов компании. Управляя процессом движения сотрудников, они вовремя выявляют причины увольнений и предпринимают меры, которые предотвращают негативные последствия.

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google.

Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям. Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала. По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени.

Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании.

Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала. Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы.

Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100: Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100 В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников?

Что делать с временными работниками?

А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения?

Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала.

Что для этого нужно сделать? Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца.

Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести. На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце: Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов Пример: В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца.

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце: Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов Пример: В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148.

Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333 Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333. Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца.

Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

Пример: В январе компания A:

  1. 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
  2. 2-х сотрудников уволила по ТК;
  3. расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
  4. 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.
  5. с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Формула будет выглядеть следующим образом: Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников Пример: У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем: 3/147.33 = 0.0204 Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.
Используя формулу, получаем: 3/147.33 = 0.0204 Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

Пример: 0.0204 x 100 = 2.04% Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой: ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев: ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +. + ТК в декабре Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам.

Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей.

Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании. Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

  1. Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
  2. Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
  3. Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
  4. Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
  5. Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
  6. Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
  7. Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
  8. Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
  9. Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
  10. Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
  11. Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
  12. Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
  13. Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.
  14. Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж.

Загрузить ещё

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

23 Декабря 2018 в 14:27 Коэффициент текучести кадров — это показатель, который характеризует эффективность кадровой политики компании.

Работник и работодатель — две стороны трудовых отношений, и зачастую эти отношения складываются неудачно.

Результат — работник покидает организацию. Отчего это происходит? Как вовремя увидеть негативные тенденции? В этом специалистам, работающим с человеческим ресурсом компании, помогают определенные индикаторы.

Связанные статьи Оглавление Если вы обнаружили в тексте ошибку, сообщите нам об этом, выделив ее и нажав Ctrl+Enter Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести.

  1. внутриорганизационная. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря;
  2. внешняя. Сотрудники покидают компанию в поисках «лучшей доли».
  3. активная. Человек уходит сам, так как его не устраивает содержание работы, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т. д.;
  4. пассивная. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. д.;

Таким образом, причины ухода работников могут порождаться двумя сторонами: как самим работником, так и организацией-работодателем. И тогда текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником. Как рассчитать текучесть кадров?

В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период. Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, что уволились либо :

  1. за нарушение техники безопасности;
  2. за прогулы;
  3. в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.
  4. за самовольный уход с работы;

Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос: как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая? Существует и другая методика, позволяющая рассчитать коэффициент текучесть кадров; формула расчета по ней следующая: где:

  1. ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.
  2. Чувол — количество уволившихся из организации за отчетный период;

В любом случае для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.

Данный показатель используется в кадровых службах, службах управления персоналом, организации труда и заработной платы, финансово-экономических (в зависимости от организационной структуры предприятия) как индикатор, показывающий уровень и характер движения рабочей силы. Как и любой индикатор, данный показатель информирует нас, есть ли проблемы в настоящий момент или все протекает нормально. Под нормальными значениями понимают сложившиеся на практике значения для различных категорий персонала, отраслей народного хозяйства и стадий развития организации.

Специалистам по управлению человеческим капиталом следует вести постоянный учет увольнений по категориям персонала, по подразделениям компании, исследуя не только количественные, но и качественные характеристики явления, то есть анализируя причины текучести кадров.

В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

  1. условий работы;
  2. местности, где работает предприятие;
  3. вида деятельности компании;
  4. иных факторов.

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем. Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными.

После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации. Причиной текучести кадров могут быть самые различные факторы.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:

  • Несоответствие уровня оплаты труда рыночным реалиям. Низкая заработная плата — одна из основных причин смены работы квалифицированными сотрудниками. Необходимо четкое понимание, каковы рыночные уровни заработной платы по каждой должностной единице.
  • Чрезмерно молодой или, наоборот, возрастной коллектив: молодежь более склонна к частой смене работы, а работники пенсионного возраста могут принять решение закончить трудовую деятельность в любой момент. Сотрудники среднего возраста более заинтересованы в сохранении постоянного места работы.
  • Месторасположение организации. В крупных городах проще найти альтернативные варианты трудоустройства. В небольших населенных пунктах у соискателей не такой большой выбор, поэтому на аналогичных должностях текучесть будет значительно ниже.
  • Вид деятельности компании. Например, в торговых организациях всегда наблюдается более высокая кадровая текучесть, чем на производственных предприятиях.
  • Отсутствие перспектив развития и роста. Большинство перспективных сотрудников стремятся к профессиональному развитию и карьерному росту. И если нынешний работодатель не может обеспечить необходимый рост, сотрудник будет вынужден искать возможности профессионального развития на стороне.
  • Плохой климат в коллективе. Является субъективным фактором, но иногда излишние претензии руководителей к подчиненным, сложные взаимоотношения с коллегами, сложности адаптации новых сотрудников могут также приводить к излишней текучести.
  • Неудобный график работы или плохие условия труда.

Постоянный контроль движения кадров, расчет коэффициента текучести и анализ причин его изменения должен сопровождаться реальными действиями, призванными сохранить текучесть кадров на нормальном уровне.

Чтобы предотвратить неконтролируемое бегство сотрудников, можно предпринять следующие действия:

  • Обеспечить возможность карьерного и профессионального роста: обучающие курсы, должностной карьерный рост, возможный при правильной организации смены поколений.
  • Установить более благоприятный график работы. Например, если все сотрудники предпочитают обедать на рабочем месте, сокращение традиционного часового обеденного перерыва до 30 минут может быть благоприятно воспринято сотрудниками, так как они будут заканчивать работать раньше.
  • Если организация работает в местах не очень привлекательных для перспективных сотрудников, можно обеспечить им более благоприятные условия: например возмещать затраты на аренду жилья.
  • Установить конкурентоспособную оплату труда работников.
  • Организовать правильную кадровую работы, которая позволит отсекать сотрудников-бегунов на стадии собеседования, до подписания трудового договора.
  • Контроль за сменой поколений сотрудников. Обеспечение привлечения перспективных молодых специалистов, организация их обучения старшим поколением, удержание квалифицированных специалистов среднего поколения.

ООО «Компания» является производственным предприятием.

Среднесписочная численность организации стабильна на протяжении последних лет и ежегодно составляет 100 человек.

При расчете коэффициента текучести аналитический отдел учитывает все причины увольнения кадров.

Так, за последние пять лет уволились: Причина увольнения 2014 2015 2016 2017 2018 По собственному желанию 1 5 2 6 8 За прогулы 1 1 2 За неисполнение служебных обязанностей 2 Итого 2 7 3 6 10 Для каждого года произведем расчет коэффициента текучести кадров и проследим его динамику.

Используем ту же формулу: По этой формуле делаем аналогичный расчет коэффициента текучести за каждый год: Год 2014 2015 2016 2017 2018 Коэффициент текучести кадров 2 % 7 % 3 % 6 % 10 % Из результатов расчета видно, что за последние пять лет коэффициент текучести кадров предприятия значительно вырос.

Более того, последние два года он превышает 5 %. Коэффициент текучести кадров еще не достиг критических значений, но уже превышает нормальное.

В связи с этим руководству компании необходимо провести работу по нормализации рабочего климата в коллективе, возможно, пересмотреть условия труда или график работы. Также необходимо проанализировать причины роста числа уволенных за прогулы. Это может свидетельствовать об ошибках кадровых служб при подборе кандидатов на вакантные места.

Это может свидетельствовать об ошибках кадровых служб при подборе кандидатов на вакантные места. Автор: Подпишитесь на новости Клуба кадровиков Раз в неделю мы будем отправлять самые важные статьи вам на электронную почту.

Вы в любой момент сможете отказаться от наших писем, если потеряете к ним интерес. Подписываясь на рассылку, вы соглашаетесь с и и даете согласие на использование файлов cookie и передачу своих персональных данных сайту clubtk.ru * Подписаться Курсы повышения квалификации для отдела кадров — это обучающие программы для кадровиков, организованные образовательными учреждениями, имеющими лицензию и получившими право выдавать подтверждающие документы.

Занятия бывают очными, заочными или дистанционными. 21 Июля 2021 в 16:38 Вопросы кандидату на собеседовании могут быть стандартными, необычными, проективными. В любом случае это главный способ для рекрутера определить, подходит специалист на вакантную должность или нет, сделать выводы о характере, способностях и профессионализме претендента.

19 Июля 2021 в 10:44 Преимущества удаленной работы на дому для работника:

  1. самостоятельное регулирование рабочего режима;
  2. отсутствие необходимости участвовать в светской офисной жизни.
  3. возможность совмещения с другой деятельностью;
  4. отсутствие трат на транспорт и офисный гардероб;

Минусы в такой организации рабочего процесса тоже имеются. 05 Июня 2021 в 11:07 Как оформить удаленную работу:

  • Отобрать кандидатов, провести собеседования, при необходимости выдать тестовые задания.
  • Выбрать оптимального кандидата.
  • Разместить вакансию, предполагающую формат сотрудничества не на территории нанимателя.
  • Заключить с ним договор и приступить к сотрудничеству.

02 Июня 2021 в 14:28 Расширение функционала работника — это увеличение объема обязанностей, возложенных на сотрудника.

Отсутствие формализованных, согласованных сторонами трудового договора условий может повлечь за собой невозможность предъявления к работнику справедливых требований и даже судебные иски.

Но есть три способа, которые позволяют расширить зону ответственности подчиненного законно.

18 Мая 2021 в 12:24 27 Мая 2021 25 Марта 2021 11 Февраля 2021 23 Декабря 2021 16 Декабря 2021 ИЗБРАННОЕ Эта функция доступна только зарегистрированным пользователям НЕТ, СПАСИБО

Коэффициент текучести кадров. Формула расчёта

28334 Содержание страницы Если попытаться оценить эффективность работы персонала, то самыми значимыми показателями будут затраты на заработную плату и различные выплаты, временные затраты на кадровый документооборот и показатель текучести. Из этих показателей последний представляет одну из самых больших сложностей в расчетах и влиянию на него, тому есть множество объективных причин.

Роструд поясняет, . Рассмотрим, что собой представляет коэффициент текучести кадров, какие алгоритмы применяются для его вычисления, какие факторы способны на него повлиять. Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам термин «текучесть» также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство».

Во внимание берется не только частота смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала.

Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель. ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.

Увольнение само по себе еще не означает текучести.

Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости.

К ним относятся:

  1. прогул;
  2. уход без разрешения;
  3. собственное желание сотрудника;
  4. рабочий перевод и др.
  5. нарушение дисциплины или техники безопасности;
  6. непрохождение по итогам аттестации;

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

  1. реорганизация;
  2. уход сотрудников на пенсию.
  3. сокращение численности;
  4. сокращение штатов;
  5. смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

  1. внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.
  2. внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

  1. абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
  2. относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

  1. пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.
  2. активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы.

В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины. В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

  1. первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
  2. три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.
  3. первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной.

Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками.

Только в этом случае можно влиять на положение дел. Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле: КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ , где КТК – коэффициент текучести кадров; УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников; УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.); СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета. ВАЖНО! Рекомендации по расчету среднесписочной численности работников от КонсультантПлюс доступны Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива.

Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).

Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период нужно вычислить СЧ либо КТК: суммируют полученные цифры и делят на количество месяцев.

Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1+ С2)/2 + (С3+С4)/2 +… Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.

  • неквалифицированный персонал – до 50%.
  • рядовые сотрудники – до 30%;
  • производство – 12-15%;
  • обычные управляющие – до 10%;
  • Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
    • компьютерные технологии – 8-10%;
    • производство – 12-15%;
    • торговля – до 30% и т.д.
  • компьютерные технологии – 8-10%;
  • у менеджеров высокого звена – 0-2%;
  • У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
    • у менеджеров высокого звена – 0-2%;
    • обычные управляющие – до 10%;
    • рядовые сотрудники – до 30%;
    • неквалифицированный персонал – до 50%.
  • торговля – до 30% и т.д.

ВАЖНО!

КПК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.

В массажном салоне «Вдохновение» в январе 2015 года работало 10 сотрудников: администратор, уборщица и 8 мастеров. В феврале двое мастеров уволилось, на их место взяли троих новых.

В апреле пришел еще один мастер.

В мае было принято решение принять на работу младшего администратора, а в июне в связи с расширением деятельности наняли еще одну уборщицу. В сентябре один мастер попросил расчет, так как переезжал в другой город.

Таким образом, за год было уволено 3 человека, принято на работу 5.

Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного салона. Сначала определим среднесписочную численность работников: С1 (январь) – 10 чел.; С2 (февраль) – 10-2+3 = 11 чел.; С3 (март) – 11 чел.; С4 (апрель) – 12 чел.; С5 (май) – 13 чел.; С6 (июнь) – 14 чел.; С7 (август) – 14 чел.; С8 (сентябрь) – 13 чел.; С9 ­– С12 (октябрь-декабрь) – 13 человек.
Сначала определим среднесписочную численность работников: С1 (январь) – 10 чел.; С2 (февраль) – 10-2+3 = 11 чел.; С3 (март) – 11 чел.; С4 (апрель) – 12 чел.; С5 (май) – 13 чел.; С6 (июнь) – 14 чел.; С7 (август) – 14 чел.; С8 (сентябрь) – 13 чел.; С9 ­– С12 (октябрь-декабрь) – 13 человек.

СЧ = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13х3) : 12 = 150: 12 = 12,5.

КПК за год: 3 х 100 / 12,5 = 24%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.

Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб.

Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Рассчитываем коэффициент текучести кадров

На чтение 6 мин. Просмотров 3.7k. Опубликовано 20.11.2019 Обновлено 09.07.2021 Один из главных элементов стабильной и процветающей работы предприятия — это персонал. Если специалисты часто меняются, перемещаются, то организации сложно развиваться, поскольку приходится заново обучать новых сотрудников.

В итоге организация тратит больше времени на подготовку кандидатов, чем на свое развитие.

Правильнее и легче предотвратить массовые увольнения. По какой формуле рассчитать текучесть кадров, какие у нее нормы, как снизить увольнения — читайте дальше.

Текучесть кадров — это цикл, который состоит из «увольнение — трудоустройство». Отношение уволенных к среднесписочному числу – коэффициент текучести кадров. Показатель текучести кадров демонстрирует:

  1. стабильность кадров;
  2. перемену состава и количества персонала;
  3. как функционирует кадровая политика.

Данный коэффициент отражает степень удовлетворенности персонала работой или степень удовлетворенности компании своим персоналом.

Если отклонение от нормы текучести кадров слишком большое, пора принимать меры.

Из-за частой смены персонала страдает работа компании: нарушается бесперебойное функционирование, снижается уровень доверия организации среди соискателей. Отделу по управлению кадрами нужно ежемесячно вести учет текучести.

Отмечать следует не только количественные характеристики, но и качественные. Для этого следует опрашивать уволившихся, выяснять причины ухода. Затем делать выводы, принимать меры.

Существует внутриорганизационная и внешнеорганизационная утечка.

Первая — когда работники сменяют должность внутри организации. Вторая — сотрудники уходят к компании-конкуренту или вовсе меняют сферу деятельности.

Текучесть также делят на следующие категории:

  1. абсолютная — отражает число уволенных по отношению к количеству всего персонала, рассчитывается за отчетный период;
  2. относительная — определение коэффициента текучести по каждому подразделению и причинам увольнения.

Последний дает более полное представление о том, почему уходят люди, в каких отделах текучка больше и т.д. По причине ухода текучесть кадров бывает активная и пассивная. Активная — собственное решение работника об уходе.

Пассивная — увольнение работника компанией.

В первом случае причиной служит неудовлетворенность условиями труда, а во втором – на работу был принят сотрудник, который не соответствует предъявляемым требованиям.

Если большая часть текучки вызвана пассивными причинами, это значит, что пора пересмотреть деятельность кадрового отдела.

Возможно, стоит найти , ввести более строгий отбор и так далее.

Факторы влияния на норму текучести кадров:

  1. внешние — состояние экономики в стране, городе, семейные обстоятельства, перспективы в другой компании.
  2. личные особенности персонала, то есть образование, опыт работы, возраст;
  3. внутренние — зарплата, карьерный рост, отношения с начальством и т.д.;

Эти моменты нужно учитывать, чтобы получить полную картину о кадровом положении на предприятии. Текучесть вызвана следующим:

  • Нет карьерного роста. Перспективные сотрудники стремятся к профессиональному развитию и продвижению по службе. Если компания это не обеспечивает, специалист будет вынужден сменить организацию.
  • Отношения в коллективе и с начальством. Иногда отношения накаляются из-за чрезмерной критики подчиненных руководством. Вместо этого руководители должны обеспечить дружеские отношения между подчиненными.
  • Низкий уровень оплаты. Это один из основных факторов, почему люди уходят с места работы.
  • Неподходящие условия труда. Сюда входит ненормированный график работы, задержки заработной платы и так далее.
  • Месторасположение в большом городе. В больших городах больше предприятий-конкурентов, к которым могут уйти сотрудники. В маленьких городах меньше или вовсе нет альтернатив.
  • Тип деятельности. Торговые организации чаще страдают из-за текучести, чем производственные предприятия.

Проанализировав причины увольнения, легче определить пути уменьшения коэффициента текучести. Текучесть кадров формула: КТК = КУСЧ100, где КУ — количество уволенных; СЧ — среднесписочная численность работников за отчетный период.

Для определения СЧ каждый месяц отмечают количество работников на конкретную дату.

Обычно отмечают на первое число. Потом нужно определить, за какой период будет рассчитываться коэффициент текучести. СЧ суммируют и делят на количество месяцев.

В парикмахерской «SunShine» в январе 2021 года работало 15 человек: 2 администратора, 2 уборщика и 11 специалистов (включая парикмахеров, мастеров по маникюру, педикюру и бровистов).

В феврале трое парикмахеров уволилось, вместо них устроились в салон четыре других специалиста. В апреле пришел в парикмахерскую еще один специалист.

В мае приняли менеджера по рекламе, а в июне из-за расширения площади и деятельности салона красоты наняли еще одного мастера по маникюру и 2 охранников. В итоге, за год было уволено 3 человека, принято на работу 9. Рассчитаем годовой КТК парикмахерской.

Первым шагом, определяем СЧ рабочей силы: СЧ1 (январь) — 15 человек; СЧ2 (февраль) — 15-3+4=16 человек; СЧ3 (март) — 16 человек; СЧ4 (апрель) — 16+1=17 человек; СЧ5 (май) — 17+1=18 человек; СЧ6 (июнь) — 18+1+2=21 человек; СЧ7 (июль-декабрь) — 21 человек.

Теперь считаем по формуле: СЧ=15+16+16+17+18+21×712=19. Используя формулу, рассчитываем коэффициент текучести кадров: КТК=319100=15%.

Так как текучесть кадров – это коэффициент, то у него есть свои нормативные значения:

  1. 3% и меньше — застой;
  2. 5% — норма;
  3. свыше 50% — значительные проблемы.
  4. до 9% — относительная норма;

Однако в разных сферах нормальные значения варьируются:

  1. торговая деятельность — до 30%.
  2. производственная деятельность — 16%;
  3. IT-технологии — до 10%;

В рассмотренном выше примере показатель вполне нормальный.

При расчете рекомендуется учитывать не только сферу деятельности, но и категории сотрудников.

Обычно, чем выше должность, тем меньше текучка.

Поэтому особенно важно обеспечить продвижение по карьерной лестнице.

Если текучесть слишком высокая (более 50%) нужно срочно исправлять ситуацию.

Алгоритм действия:

  • Побеседовать с персоналом, узнать, что их не устраивает в работе, договориться об улучшении условий. Это повысит ваше доверие в глазах сотрудников и снизит количество увольнений.
  • Выяснить, почему сотрудники увольняются. Опрашивать нужно каждого уволившегося отдельно.
  • Сделать выводы на основе ответов в виде рейтинга конкретных факторов: низкая оплата труда, неудобный график и т.д.
  • Разработать план и максимально устранить причины увольнения.

Если нет времени на выяснение причин, рекомендуется предпринять следующее:

  • Сделать удобный график.

    Возможно, рабочий день заканчивается слишком поздно, что неудобно для персонала. В таком случае можно перенести начало работы на час раньше.

    Это решение должно приниматься на основе пожеланий большинства сотрудников.

  • Если предприятие расположено в неудобном месте, то можно организовать бесплатный транспорт до работы или возмещать расходы на аренду жилья.
  • Найти опытного HR-менеджера, который сможет на этапе отбора кандидатов определить и исключить «работников-бегунов». Нужно позаботиться, чтобы в организацию приходили люди ответственные и заинтересованные в работе на организацию.
  • Обеспечить карьерный рост и профессиональное развитие (например, отправлять сотрудников на обучающие курсы, семинары).
  • Сделать оплату труда не ниже, чем у компаний-конкурентов в вашем городе.

Нужно не просто рассчитывать коэффициенты текучести, но и принимать реальные меры для их снижения. Даже если показатель текучести кадров в норме, нужно периодически опрашивать персонал, улучшать условия труда.

Текучесть персонала: коэффициент текучести кадров, основные причины текучести в России, эффективное снижение текучести

Для полноценного анализа рекомендуется дополнить общий коэффициент текучести еще несколькими показателями.Показатель 1. Коэффициент текучести по каждому подразделению.Вычисляется по той же схеме, что и для всей организации; в формулы подставляются данные только по сотрудникам конкретного подразделения.Подразделениям с самыми высокими коэффициентами текучести следует уделить внимание в первую очередь.Обратите внимание: иногда в одном подразделении текучесть может быть гораздо выше, чем в остальных, — и это может быть нормально, а может быть нет.

Объясним на примере сети заправок: 1 — Если сравнивать текучесть в офисном подразделении и текучесть среди заправщиков, последняя, скорее всего, будет существенно выше.

Не нужно сразу этого пугаться: текучесть среди линейного персонала обычно выше офисной.

Понять, хуже или лучше ваша ситуация средней по отрасли поможет бенчмаркинг — сравнение ваших данных и данных отраслевых исследований.2 — Если сравнивать заправки сети по текучести между собой и на некоторых текучесть будет существенно выше, чем на других, — вот это повод уделить проблемным заправкам повышенное внимание.Показатель 2. Доля уволенных, доля уволившихся и доля покинувших организацию по другим («неконфликтным») причинам сотрудников.HR-специалист должен вести таблицу выбывших из организации сотрудников с указанием истинной причины для каждого случая — уволили сотрудника (почему), он уволился сам (почему), выбыл по иной причине — вышел на пенсию, умер, был переведен в другой филиал и соответственно, в другое юрлицо.

Вести такую статистику трудоемко, поэтому ей часто пренебрегают; однако эти данные очень полезны при борьбе с текучестью. В сборе информации поможет интервью при увольнении; особенно удобно .Обратите внимание: следует указывать именно истинную причину ухода. Например, увольняя сотрудника, организация может пойти ему на встречу и указать в трудовой «собственное желание».

Но в таблицу следует занести «уволен» и указать, по какой именно причине.Такая статистика помогает понять, есть ли реальные проблемы и на каком именно участке.Скажем, из 100 покинувших организацию человек 85 были уволены: прогуливали, не справлялись с обязанностями и т.д. Вероятно, есть проблемы на этапе подбора: принимались неподходящие кандидаты.Или коэффициент текучести составил 20% — и вы оцениваете его как высокий.

Но при этом больше половины случаев увольнений были «непроблемные»: выход на пенсию, уход по состоянию здоровья, переезд в другой город в связи с замужеством, перевод в другой филиал или просто в другое юрлицо. А «проблемная» текучесть — увольнения в связи с недовольством сотрудника или работодателя — составляет меньше 10%, то есть является довольно низкой.Показатель 3. Процент увольнений среди сотрудников, отработавших 3 месяца, полгода, год и более года.Показатель позволяет понять, на каком этапе мы теряем людей, и сформировать гипотезы о причинах — относятся они к проблемам с подбором, проблемам с адаптацией, проблемам в организации в целом.

Коэффициенты расчета текучести кадров

Фото Евгения Смирнова, Кублог Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы: коэффициент увольнений или потерь, а также индекс стабильности рабочей силы.

Другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы работников, набранных за определенный период. Текучесть рабочей силы — это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.

Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы. 1. Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен: (Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100%.

2. Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом: (Численность работников, проработавших в течение как минимум одного года) / (Число работников, принятых год назад) х 100%.

Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»: (Численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года) / (Средняя численность персонала в течение одного года) х 100%.

Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время.

Другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули компанию.

Пример расчета этого показателя приведен в таблице 1. Он основан на допущении, что компания приняла за период 500 новых работников.

Таблица 1. Период Квартальный период работы Численность уволившихся % увольнений % оставшихся работников Первый (1-13 недель) 200 40 60 Второй (14-26 недель) 100 20 40 Третий (27-39 недель) 50 10 30 Четвертый (40-52 недели) 25 5 25 Пятый (53-65 недель) 15 3 22 Шестой (66-78 недель) 10 2 20 Седьмой (79-91 неделя) 5 1 19 Восьмой (92-104 недели) 5 1 18 Иногда эти показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы. В этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы. Полезным применением порядка расчета кривой продолжительности работы является определение коэффициента полусрока продолжительности работы рабочих различных категорий найма.

Коэффициент полусрока продолжительности работы показывает, сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших в компанию одновременно, покидают компанию. Затем можно сопоставить этот показатель по разным отделам, возрастным группам и т.д. для определения «удерживающей силы» каждой группы работников.

Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется.

Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы. Однако он может дезориентировать по двум причинам. 1. Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время (см.

табл. 1). Таким образом, увеличение коэффициента увольнений может просто отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой. 2. Некоторые должности в компании могут освобождаться по несколько раз, и прием новых работников на них может производиться неоднократно.

Предположим, например, что в компании, имеющей штатную численность работников 1000 чел., 250 человек каждый год увольняются, следовательно, показатель увольнений составляет 25%. Однако реальная картина текучести может быть следующей:

  1. 5 мест освободились и вновь были заняты четыре раза= 20 уволившихся.
  2. 10 мест освободились и были вновь заняты три раза = 30 уволившихся;
  3. 25 мест освободились и были затем заняты дважды = 50 уволившихся;
  4. 150 мест освободились и вновь были заняты один раз = 150 уволившихся;

Итого: 190 рабочих мест освобождалось в течение года. Итог: 250 уволившихся. В подобном случае коэффициент увольнений может дать ложное представление, поскольку 100 из 250 уволившихся являются работниками, проработавшими короткий срок (хотя затраты на их замену также могут быть очень существенными).

Индекс стабильности наиболее эффективно используется в сочетании с коэффициентом увольнений, он показывает степень, в которой компания сохраняет свою квалифицированную рабочую силу. Для ситуации, представленной выше, индекс стабильности будет рассчитываться так: [(1000 — 190) / 1000 ] х 100 = 81%. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом.

Обычно рекомендуется сопоставить коэффициенты продолжительности работы в различных подразделениях компании или среди различных категорий работников, например, среди работников одной возрастной группы или одного рода деятельности.

Увольнение работников с их последующей заменой может быть дорогостоящим мероприятием для компании.

Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.

Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

  1. стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;
  2. более низкий уровень производства в период обучения новичков;
  3. оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
  4. стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
  5. упущенный объем производства во время замены работника;
  6. возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
  7. затраты на обучение;
  8. административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Таким образом, при высоком значении коэффициента увольнений работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Работодатели должны предусматривать определенный уровень текучести кадров — без этого компаниям грозил бы застой. Может случиться, что новые силы, вливающиеся в компанию на замену старым кадрам, будут недостаточно эффективны.

Если компания-работодатель стремится к снижению текучести кадров, она может предпринять следующие действия:

  1. Пересмотреть структуру системы оплаты и заменить ее на новую на основе оценки сложности работы.
  2. Проверить, чтобы работники были полностью загружены работой — некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой.
  3. Пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий сотрудников, например, по отделам, по возрастным группам, по занимаемым местам, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой; если это так, то следует предпринять специальные исследования.
  4. Убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е. подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности.
  5. Ввести или улучшить систему введения в должность.
  6. Наглядно продемонстрировать работникам, что в компании имеются отличные возможности для карьерного продвижения и продвинуться по службе можно на любой должности.
  7. Обеспечить полную адекватность физических условий работы.
  8. Обеспечить новым работникам соответствующее обучение.
  9. Удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника присутствует при отборе и чувствует некоторую ответственность за судьбу новичка.

В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп в пределах компании могут снизить коэффициент текучести кадров.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+